コラム

なぜ、問題解決研修は失敗するのか

2024年 11月 15日

「問題解決研修を実施したけど、現場で実践されていない」という悩みは、多くの企業が抱えています。なぜか。それは、研修が「How」から始まっているからです。

「フレームワークを使いこなしましょう」「こうやって分析しましょう」という方法論だけを教えても、受講者は「これ、実際の仕事に使えるの？」と疑問に思ったまま終わります。その結果、研修は「知識を得るための時間」で終わり、行動変容につながらない。

本当に必要な研修は、「What→Where→Why」という正しい順序で、実務的な課題を使いながら、「なぜこのように考える必要があるのか」を理解させることです。そうすれば、受講者は自律的に「How」を選択できるようになります。

2024年 10月 28日

「若手がなかなか育たない」という経営層の悩みが増えています。その理由は、指示待ち人材が増えているから、ではなく、「考える機会」が減っているからです。

マニュアルの整備、業務プロセスの標準化、情報システムの導入。これらは効率化には役立ちますが、若手が「考えて判断する」機会を奪ってしまいます。結果、「マニュアルにない課題が生じたら、上司に相談する」という思考停止の人材になってしまう。

真の若手育成には、意図的に「考える課題」を与え、その中で試行錯誤させることが必要です。失敗も学習機会。その経験を積み重ねることで、初めて「自分で考え、判断できる人材」が育成されます。

2024年 10月 10日

「ロジカルシンキングを学べば、ビジネス課題が解決できる」という誤解が蔓延しています。だから多くの企業は、フレームワークやテンプレートの使い方を教えます。しかし、それでは本当のロジカルシンキングは身につきません。

本当のロジカルシンキングは、「複雑に見える課題の構造を見抜く」能力です。その構造が見えれば、自然と何をすべきかが明確になります。テンプレートは、その過程を支援するツールに過ぎません。

大事なのは、「定量思考」「MECE」「構造化」といった基本的な考え方を習得し、実務的な複雑な課題に何度も向き合いながら、その構造を見抜く力を磨くことです。

2024年 9月 25日

部課長層のマネジメント研修で、よく「部下のモチベーションを高める方法」や「コミュニケーションスキル」が取り上げられます。重要なことではありますが、実は、それ以上に大事なことが見落とされています。

それは、マネジメント層自身が「正しく考える力」を持つということです。マネジメント層が正しく現状を把握し、課題を正しく特定し、根本原因を追求できれば、チーム全体がその思考プロセスを見習い、組織全体の問題解決力が高まります。

つまり、マネジメント層のコミュニケーションスキルよりも、その人の「構造的思考力」の方が、組織全体に与える影響が大きいのです。

2024年 9月 8日

多くの企業が、事業規模が大きくなるとともに、成長が鈍化する経験をしています。その原因は、「人材不足」「市場飽和」「競争激化」など、様々だと思われます。しかし、本質的な原因は、「経営課題を解決できる人材が育成されていない」ことです。

事業が小さい段階では、経営層が全ての課題に向き合い、直感や経験で判断することも可能です。しかし、事業が大きくなり、複雑な課題が増えれば、経営層だけで対応することは不可能になります。組織全体で「正しく考える力」を持つ人材を増やすことが、成長を続ける唯一の方法です。

だからこそ、企業研修への投資が重要なのです。それも、単なる知識習得ではなく、「現場で使える思考力」を育てる研修です。